Sok nehézséget okoz nekünk, tanácsadóknak, hogy ahhoz, hogy munkánk igazán eredményes legyen, bizony, nagyon komoly háttérismerettel kell rendelkezzünk az adott cégről.

Éppen ezért a jó tanácsadói tevékenység mindenképp az átvilágítással kezdődik. Szinte mindegy, mely területen dolgozunk, HR, egyes csoportok fejlesztése, vagy akár kontrolling, az első az, hogy a jelen állapottal kapcsolatban minél tisztább képünk legyen.

Mert ez a kiindulási alap, hogy úgy mondjam, a kályha.

Ahhoz, hogy megismerjük egy cég működését, nem elég egy pár órás beszélgetés a vezetővel, sőt, egyáltalán nem elég csak a vezetővel beszélni. Az egyetlen nézőpont, ami hogy is mondjam: csak egy nézőpont. Tagadhatatlan, hogy az egyik legfontosabb, de akkor is csak egy a sok közül. Na, ezt mondd el az első számú embernek a cégben, aki amúgy is mindent tud. És ez a lényeg. Mindent tud. Vagy mégse? Az a bizonyos “tudom gát” azért működik, kedves cégvezető társaim… persze, lehet, hogy nem minden területen, sőt, biztos, hogy néhány területen egész reális a kép. De még sosem találkoztam eddig olyan céggel, ahol ilyen ideális lenne a helyzet. Javaslom, fogadjuk el azt az alapvető tényt, hogy a mi nézőpontunk bár fontos, mégis: csak egy nézőpont. A szó nemes értelmében ugyan, de akkor is.

Egy cég helyzetét, állapotát nemcsak a számok mutatják, hanem a benne dolgozók működése, attitűdje, sőt, véleménye is a cégről. Ha átvilágítasz egy céget, megismered annak mindennapjait, bizony, rádöbbenhetsz arra, hogy sokkal nagyobb a baj, mint gondoltad, vagy épp ellenkezőleg: a cégben nincs akkora baj, mint amekkorát lát a vezető. Nézőpontok, nézőpontok. Mindegyik megmutat valamit a cégből.

Nem tudom, ti hogy vagytok vele, de munkatársaim sokszor futnak abba bele, hogy megkérdezik tőlük, hogy de mikor lesz eredmény? 

Nos, tisztelt HR vezető kollégák, s drága cégvezető társaim, ez nem így megy. Az audit maga egy helyzetfeltárás és elemzés, amely nemcsak azokat a szám-információkat hivatott feltárni, amely segítségével a cég leírható. Ugyan kérem, arra ott a beszámoló, írhatsz bele, amit akarsz, a könyvelő majd segít. Vagy az adótanácsadó. Én nem erről beszélek. Ha szeretnéd sokáig álomban ringatni magad, vagy más kezére bízni azt, hogy a cég ütőerét ellenőrizze, hát, csak tessék. Nyugodtan. Én arról beszélek, amikor felelős vezetőként úgy döntünk, hogy végre bátrak leszünk. Végre tudni akarunk mindent a cégben- s most nem a direkt egykezes irányításra gondolok, de nem ám. Hanem arra, amikor eldöntöd: bár ezt én nem tanultam (vagy épp, hogy tanultam, de sufni-tuning tudással rendelkezem belőle, mert olyan régen volt), mégis, nyitott leszek / vagyok arra, hogy másokkal együttműködve feltárjam a valós helyzetet.

Bízz meg a könyvelődben, ez a helyes, de lásd egy másik cég (mondjuk nagy megrendelő?) szemszögéből is a céged. Tudd, hogy jó a HR-esed, de mégis, láss egy külső csapat szemével, hogy mit kéne még, amire az emberednek vagy nem volt figyelme, vagy egyszerűen csak nem jutott ideje! Adj bizalmat a vezetőidnek, de tudd és ismerd, hogy hogyan működnek. Bízz a munkatársaid szavában, de ne légy vak arra, ami a szemed előtt történik.

Mikor mi, tanácsadók odakerülünk egy céghez, akkor ezeket nézzük. Azt, hogy mit csináltatok jól, s hol vannak fennakadások, vagy árnyoldalak. Higgyétek el, nem könnyű ezt egy vezetőnek megmondani. Isten őrizz, hogy azt mondjuk: mi jobban tudjuk. Nem erről van szó. Hanem a nézőpontról: egy tanácsadónak nincsenek a cégben bizalmasai, nincsenek barátai, nincsenek elköteleződései csak és kizárólag a cég első számú érdeke kell, hogy a szeme előtt lebegjen. Éppen ezért igen, van olyan is, nem is ritkán, hogy a cégvezető elé kell, hogy álljunk, hogy igen, minden nagyon szép, minden nagyon jó, de te itt és itt elszúrtad, vagy erre és erre nem volt figyelmed, vagy ez és ez a kompetencia hiányzik belőled, a kulcsembereidből, tudomisén….ezek mindegyike elő szokott fordulni, van, hogy tömegesen.

A reakciók sokfélék, persze: attól függ, ki ül a másik székben, mennyire kell tojáshéjon járnod, vagy lehetsz nyílt és keresetlen. Függ attól is, hogy mit bír el a cégvezető mentálisan, s mit érzelmileg: mennyire kötődik a céghez, az emberekhez. S bizony, függ attól is, hogy a cégben a bizalmasa vele és érte, vagy tudta nélkül (és akár a bizalmas akarata ellenére – ki tudja, nagyon kirívó esetben ilyen is van) ellene tevékenykedik.

Hogy mikre lehet gondolni?
Szinte bármire. Hogy egy nagyon bagatell, de a praxisomban előfordult példával éljek –  nyilván, nevek nélkül, cégnév nélkül, noha az ügyvezetőtől felhatalmazást kaptam arra, hogy ha alkalmasint hasonlóba futok, nyugodtan adjam meg a nevét és a telefonszámát a kétkedőnek, szívesen mesél róla…

Szóval dolgoztunk egy cégnek, első körben a vezetőséget mértük fel. A cél összetett volt: egyrészt megnézni, hogy noha jó munkatársak vannak a cégben, s szakmailag is megfelelőek, mégis, a hatékonyság csapnivaló, s nem hozzák azt az eredményt, ami pedig a papír forma szerint várható tőlük. Másodszor : szeretett volna az ügyvezető – tulajdonos tisztában lenni azzal, hogy az elkövetkezendő kicsit nehezebb időszakban kik azok, akikre 100%-ban számíthat, harmadszor pedig hogyan tudjuk a szervezetet úgy átalakítani, hogy a jövőbeli működéshez optimális legyen.

El is kezdtük a felméréseket: a vezetőket több funkcionális teszttel lemértük: megnéztük a személyiségüket, a vezetői kompetenciájukat, mértük az érzelmi intelligenciát és a lojalitást. Persze, a tesztjeinkben azért van beépített “torzítás” vizsgáló (jó, nevezzük nevén: hazugságvizsgálóról beszélek), így azért azt is néztük, hogy mennyire őszinték a válaszok. Már az első körben nagyon érdekes eredményt kaptunk: a gazdasági igazgató, aki egyébként első számú bizalmasa volt az ügyvezetőnek, nagyon nagy torzítással töltötte ki a teszteket, ezért nyilván, nagyobb figyelmet szenteltünk neki a személyes beszélgetésnél. Érezhető volt már ott, hogy valami nem stimmel: ugyanis cserébe, hogy kitöltötték a teszteket és részt vettek a folyamatban, a munkatársak kaptak  a cégtől egy egyórás személyes kiértékelést ajándékba, ahol bármilyen kérdést ők is feltehettek nekünk az eredményekkel kapcsolatosan, mi pedig segítettünk az elakadásokban. Egy ilyen kis minicoaching-szerű valamit képzeljetek el. Szóval ezen a bizonyos beszélgetésen egyértelművé vált, hogy valami gáz van a vezetővel: ellentmondásos mondatok, bizonytalanság, s természetesen (mi más is lenne) a tesztek rosszul mértek, mert ő teljes mértékben őszintén töltötte ki őket. Abszolút pozíció védésbe ment át, noha senki nem támadta, szakmaiságát pedig pláne nem vitatta.

Eljött a vezetői beszámoló ideje, előtte nagyon sokat agyaltam azon, hogy mégis: hogy mondjam ezt meg, hogy a legbizalmasabb emberével valami nem stimmel. Mégse mondhattam azt, hogy a megérzésem ezt mondja! Pedig javarészt megérzés volt, noha a teszteredmények maximálisan alátámasztották. Végül úgy döntöttem, hogy fontosabb, hogy az ügyvezető tisztán lásson, minthogy a cégünk “biztonságban” legyen, ezért nem kerteltem, nyíltan elmondtam, hogy mit tapasztaltam, veszélyeztetve saját és cégem helyzetét is. Szerencsére az ügyvezető elég intelligens volt, nyugodtan fogadta, de nem hitte el. Ezért az audit után elköszönt tőlünk, mondván: minden energiájára és idejére, pláne, bizalmasára szüksége lesz az elkövetkezendőkben. Pár hónap múlva kaptam tőle egy telefont. Hogy felénk jár, beugorhat-e. Persze, szívesen láttam, kíváncsi is voltam, hogy mi van a céggel, noha tudtam, hogy az új projekt valamiért csak  nyögve nyelősen megyeget, de korántsem szárnyal, mint ahogy kellett volna neki. Megérkezett hozzánk az ügyvezető, ledobta magát a kanapéra, s azzal kezdte: “igazad volt. A gazdasági vezetőben, mármint. A többiben is, de ez az egyik legnagyobb csalódás az életemben.”

Kiderült, hogy csak nem hagyta nyugodni a teszteredmény,  meg amit mondtam, s elkezdte átnézni az elmúlt éveket. Kiderült, hogy az első számú bizalmasa több millió forintot sikkasztott el, s ezt annyira ügyesen csinálta, hogy észre se vette. S olyan nyíltan hazudott bele a szemébe, hogy azzal nyilvánvalóvá vált: annyira profin tud mellébeszélni, hogy simán meg tudta vezetni az ügyvezetőt. Csak ezt akarta elmondani. Átbeszéltük a helyzetet, s bár a mi szakmaiságunk nem sérült, de a cég érdekei nagyon. Fél év- ennyi kieséssel tudtuk folytatni a munkát. Persze, megértem. Meg kellett bizonyosodni. De sokszor futunk ilyenbe bele… legtöbbször ott van veszély, ahol nem számítunk rá. A leggyakrabban azokban csalódunk, akikben nagyon megbízunk. Feltéve, ha a rossz emberben bíztunk meg. Kell, hogy legyenek, akikben bízol, akikre támaszkodsz. De nézd meg, kik azok az emberek, s ne a tanácsadót okold azért, mert anno rosszul döntöttél, vagy annyira megváltozott a bizalmasod a hatalomtól, hogy észre se vetted… pedig sokan ezt teszik.

Szóval van-e a tanácsadói létnek árnyoldala? 
Naná, rengeteg. Egyrészt nem minden vezető képes elviselni azt, hogy valamikor rosszul döntött, ha mondjuk egy emberről van szó. Pedig hát az csak egy döntés volt… másrészt ha a vezető bízik is benned, s képes szembenézni nemcsak sikereivel, de kudarcaival is, akkor ott vannak a kulcsemberek, akik közül az, akinél nem stimmel minden, vagy pozícióvédő, mindent, de tényleg mindent el fog követni azért, hogy lehetetlenné tegyen a cégvezetőnél. Róluk olvashatsz a folytatásban…

Click here to add your own text